（南京大学国际商学院 赵曙明 张亚红）
台湾在人口密度高且自然资源相对匮乏的背景下经历了40多年的发展，不仅已顺利走上了经济国际化道路，而且成为亚洲新兴工业化地区，其根本原因在于对人力资源的有效开发和作用。而企业作为最直接的人力组织者，理所当然地肩负着人力资源管理和开发的主要使命。
一、台湾企业在人力资源管理上的演变
在人力资源管理上，台湾企业大致经历了两个发展阶段：70年代以前与70年代以后。70年以前可称为传统式管理阶段，其特征是人力资源管理的成本较低，管理方法简单，因为50—60年代的台湾，劳动力供应充沛，劳动者就业意愿强烈，职工无工资待遇上的过高要求，但对企业比较忠诚，所以台湾企业在人力资源管理上花费较少。较低的人力资源管理成本，加上当时劳动密集型主导的产业政策，使得台湾产品在国际市场上有成本优势，这也是台湾60年代第一阶段出口替代战略取得成功的原因之一。同时，由于当时经济结构单一，企业从事跨国经营并不多等因素，台湾企业延用了较简单的人力资源管理方法，主要依据个人经验和传统文化习性实施管理，如采取家族化管理和权威式管理，雇工对这种管理方式虽有不满，但在严峻的就业压力下，也只好被动地服从老板的严格控制。
70年代以后，台湾企业在人力资源管理上有下述变化：
1.国外人力资源管理理论渐渐引入并得到企业重视。在台湾的企业管理史上，70年代可称为仿效与学习的阶段。从人力资源管理的理论上说，台湾首先接触到的是欧美尤其是美国系统，如高校中开设的企业管理和人力资源管理课程，大多采用原版的美国教材，执教者也大都是留美学者，以至于到70年代末，马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就动机理论、赫茨伯格的双因素理论以及亚当斯的公平理论等等已为台湾企业界所普遍认识与接受。进入80年代以后，台湾本土的人力资源管理理论和实践研究日趋活跃。这表明台湾
企业的人力资源管理开始走向理性化和科学化道路。
2.人力资源管理成为企业管理的中心。现代管理区别于古典管理的根本点在于树立了以人为本、以人为中心的管理思想。在70年代以后特别是80年代以来，台湾企业界大量地移植了欧美和日本的人本主义管理方法，并参考台湾特色加以运用。这主要包括：
（1）目标管理（Management by objectives）。 根据台湾组织发展专家吴定教授的描述， 目标管理乃是一种强调“参与管理”（ Participative Management）的管理哲学，是由组织中，上下级人员之间讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制、自我评价，以激励员工、增进工作效能的一种管理方法。目标管理依据了需求层次理论和双因素理论。
（2）人因工程（Human Factors Engineering）。其基本思想是，在工作设计时，必须考虑人性的因素，包括生理机能和心理反应；进行机械设计，应以人为中心，使机器适应人的行为要求，而不是要人去适应机器，这是人机系统合理化的原则。在人力资源管理上，人因工程可作为部门设计、人力规划、员工选用、工作分析、员工训练等的依据。
（3）质量圈（Quality Circle）它强调基层工人的主动性、 创造性在企业运行中的积极作用，建议工人自己通过“计划—实施—检查—行动—计划”（丹明圈）的循环步骤来提高产品质量。质量圈一般由车间中的八名工人组成，其中至少有一位年长资深的工人作为骨干。质量圈成员必须接受怎样发现问题、解决问题等的训练，达到在生产之前就防止次品出现，而不是在生产之后把次品检测出来。由于工人参加质量圈是自愿的，或者说参加质量圈代表着一种荣誉，所以质量圈可有效地调动基层工人的积极性，使工人由被动管理转变为能动管理。
（4）员工授权计划（Employee Empowerment）， 是指企业主管肯定员工有达成目标的能力，而赋予其有效的权力以完成任务，因而也称为信任管理。它的目的是最大限度地释放员工潜能，激发组织活力。
3.跨国投资企业实行了反映各国特色的人力资源管理方式。比如在美国投资的企业，或者在台湾与美合资经营的企业，大多采用美国式的管理方法，企业依据契约维持与职工的关系，企业与职工都追求独立、充分的发展，职工流动率较高；与日本 合资经营的企业，则倾向于日本化的管理模式，强调企业与职工的共生共荣关系，重视等级分明的企业伦理以及企业中团队精神的培养，减少企业人员的外流。而在马来群岛、越南及中国大陆等地投资的企业，基于当地经济相对落后，劳动力供应充足等状况，台商企业则仍采取严格的传统管理方式，这也进一步证明了企业人力资源管理模式与经济环境的 | 
